2024年政府工作报围绕加快发展新质生产力、深入推进数字经济创新发展这一主题，提出一系列数字变革的具体举措，包括健全数据基础制度、大力推动数据开发、开放和流通使用等，由此可见，各行业、各模块进行数字化变革依然是未来转型发展的重点工作之一。对于国有企业来说，推进人力数字化转型，筑牢企业数智化发展底座，仍是当前发展任务的重中之重。

在实践中，我们不断与客户对话、共创，不断积累企业数字化转型的经验，试图破解人力数字化系统选型的密码，助力企业在系统选型时理清头绪、明确方向、避免踩坑。

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有效整合资源，重视部门协同

在数字化转型过程中，通常涉及的部门多、层级广，如果单靠人力资源部门去推进，往往会面临资金不足、人才缺乏、系统推广之困，耗时费力却事倍功半。这时就需要提高站位，自上而下整体推进，更容易获取上下支持、内外部资源，实现业务协同、全员参与，提高人力资源数字化的成功率。

中国兵器装备集团兵器装备研究所（简称二〇八所），深知人力资源数字化转型对于企业高质量发展的重要性，得益于领导的重视与支持，在选型之初，二〇八所迅速成立了专门的团队，协调各部门资源，对市场上的人力资源软件厂商进行调研，从业务需求满足程度、业务功能延展性、软件技术架构及性能、安全保密性、集成接口以及实施团队规模等方面进行了严格的选型比对，最终选择了专业厂商，用短短一年的时间建成人力资源数智化平台，不仅推动了人力资源管理制度的落地实施，还优化了人事业务流程，快速提升了工作效率和管理规范性，提高了全体员工的满意度。

作为国务院首批国企改革“双百企业”之一，保利长大工程有限公司人力资源管理也面临着建筑行业常见的管理难题，例如人员体量大、信息难以共享等，基于这些问题，公司希望借助优秀厂商的宝贵建设经验为企业人力资源管理赋能。确定转型任务后，公司重视需求调研前的培训工作，并树立信息化建设是一把手的工程理念，单位领导上下对齐，协调各部门资源促使系统建设的进程大大加快，将人力资源管理“基础数据标准化、集团管控加强化、业务管理精细化、支持决策科学化”的目标从梦想照进了现实。

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充分调研需求，寻求专业厂商

需求分析在整个项目建设过程中十分重要，是方案设计和系统开发实施的基础，在进行人力资源数字化建设时，不能提出或只能模糊提出一些需求，而没有深入思考希望通过数字化转型解决什么问题、达成什么目的，对于企业来说，梳理出人力资源数字化转型的真正需求、重点需求，有助于在后续系统选型中做出正确的选择，在与专业厂商合作时能够更好地发挥系统建设价值，为人力资源管理转型赋能。

中国原子能科学研究院由于组织层级多、业务多元、用工多样、网络情况复杂等特殊情况，进行系统建设不仅要满足业务需求，还必须符合国家政策法规确保数据安全，因此系统建设前必须进行科学的规划与设计。在需求调研阶段，项目组先后组织了20余次调研会议，研究院内部讨论会议百余次，形成了人力资源系统需求分析报告，在此基础上最终形成薪酬专题方案、接口专题方案、认证专题方案等数个专题方案及人力资源系统实施方案，并通过了专家评审。得益于前期充分的需求调研，加上专业厂商的全力支持，圆满完成了系统搭建，实现了人力资源管理提质赋能、降本增效。

随着数字化转型成为大势所趋，中冶建筑研究总院有限公司（简称“中冶建研院”），意识到通过数字化转型实现人力资源管理提质增效的重要性，为此，中冶建研院将建设“人力资源管理数智化平台”作为部门头等大事着手部署，通过发布正式文件进行需求调研，广泛收集各部门对人力资源数智化平台的真实需求，进一步明确了人力资源线上管理所需的信息字段。团队仔细查阅了人社部、教育部等国家各相关部门的统一规定名称，如学历、学位、地域和证书等，进行了数据的有效性规范设定，为业务办理的流程化和智能化打下坚实基础。

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获得领导支持，提供组织保障

对于人力资源数字化转型来说，领导的态度往往影响着推进的速度，企业领导对人力资源数字化给予充分重视，在数字化转型项目启动之前，在企业各部门高层管理者间形成共识，配备各种资源，将数字化转型从领导想做、个别部门想做，变成企业必须做、全员一起做的共同战略，由“一把手”牵头，成立数字化工作委员会，主导数字化项目推进，配备专业的数字化团队，协调各种资源和支持，为人力资源数字化建设提供组织保障。

基于建筑行业的管理特点，北京市第三建筑工程有限公司（以下简称“北京三建”）的人力资源相关数据，信息量比较庞大，变化也相对频繁，对于数据的采集、确认、更新及动态管理都比较困难。因此，北京三建领导非常重视人力资源数字化建设，非常认可人力资源管理系统的重要作用，在系统搭建完成后，集团领导带头使用，各个部门大力配合与支持，通过真正使用改变对系统的偏见及抵触心理，最终达到从被动接受到自动提出需求的良性互动。

考虑到人力资源管理数字化平台对集中管控和业务支撑的重要性，首创集团决定启用专业人力资源系统，并将平台架构、系统功能、推广难度、技术可行性等多种因素纳入选型考量，在与专业厂商携手后，双方经过调研论证，共同确定了符合集团特点的人力资源管理平台建设方案。项目的顺利推进得益于集团领导的重视，集团动员各级人员参与进来，将人力资源系统建设当作一件重要之事来办，逢山开道，遇水搭桥，降低了系统推广的难度，促进了人力资源数字化发展与应用。

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重视业务培训，推广全员使用

人力资源系统建成后，如果忽视系统业务培训，没有将系统知识成功转移到企业内部数字化员工身上,同时又缺乏企业层面的系统宣贯推广，没有获得全员的参与和支持，很可能出现员工不会用、不爱用的情况。因此企业要重视人力资源数字化系统的全员推广和系统管理员的业务培训，打通数字化落地的“最后一公里”，提升员工的数字化能力和适应性，更好地赋能业务。

在人力资源数字化转型时,中国核建注重全员参与人力资源业务，通过云 端的模式完成以下目标：一是移动应用实现了服务自助，实现全员参与；二是为高层领导建设驾驶舱提供决策支持；三是全员数据更新在线化，日常在平台上做的业务，员工能够通过手机端进行业务参与；四是各级领导、经理能够参与进来，实现各级部门人力业务协同，提高了员工的满意度。

为了更好地赋能业务，中冶华天规划了卓越有效的推广路径：一是加大宣传力度，让各职能部门、各分子公司高度重视这项工作；二是组织多样化的培训方式，例如，线下演示操作，线上视频培训，提供大量专业的培训操作手册等，通过丰富多样的培训让系统能够真正使用起来；三是提高各层级员工的参与度，借助自助服务平台让公司领导、部门经理与普通员工都参与进来，通过便捷高效的服务让员工有获得感，进而提高基于系统处理业务的频率。

企业数字化转型建设之路始于选型，根据以上几个要点，企业可以按部就班、有条不紊地规划自己的人力资源数字化转型之路，当然除了企业内部做好完善的准备之外，厂商系统的流畅性和稳定性、售后服务和技术支持等也是选择人力资源系统的重要因素，企业需要了解厂商的实施经验和技术实力，以及售后服务体系是否完善，避免陷入“买家秀与卖家秀”差别过大的窘境。